Wenn Kontrolle zur Religion wird – Warum Shareholder Value Organisationen zerstört

00:00:00: Klassisches Management ist auf Effizienz, Kontrolle und Risikominimierung trainiert.

00:00:08: Es schützt bestehendes, nicht Neues.

00:00:12: Der Shareholder Value Ansatz hat dabei nicht nur die Entscheidungslogik, sondern auch die

00:00:19: emotionale Kultur ganzer Organisationen nachhaltig destabilisiert.

00:00:26: Führung wird nicht mehr übernommen, sondern delegiert.

00:00:32: Entscheidungen werden nicht aus Überzeugung getroffen, sondern aus Angst.

00:00:38: Der klassische Shareholder Value Ansatz ist kein Geschäftsmodell im eigentlichen Sinne.

00:00:44: Er ist ein kulturelles Dogma, tief eingebrannt in Jahrzehnten von MBA-Ausbildung, Finanzlogik

00:00:54: und einem Glauben an Kontrolle als Führungsinstrument.

00:00:58: Das Problem liegt gar nicht im Gewinnstreben an sich.

00:01:02: Das eigentliche Problem ist die Reduktion von Sinn, Verantwortung und Führung auf eine

00:01:10: einzige Dimension, den Return on Investment.

00:01:14: Wenn ein einziger KPI zur Religion wird, verwandelt sich Führung in ein System aus Angst, Kontrolle,

00:01:24: und Zynismus.

00:01:25: Genau das ist heute tief in der DNA viele Organisationen verankert.

00:01:32: Nicht immer bewusst, aber strukturell wirksam.

00:01:37: Der Shareholder Ansatz zerstört Organisationen aus drei zentralen Gründen.

00:01:44: Erstens macht er alles kurzfristig.

00:01:48: Quartalszahlen verdrängen langfristiges Denken.

00:01:51: Projekte werden nur bewilligt, wenn sie sich ...

00:01:54: in weniger als einem Jahr rechnen. Zweitens lämt er echte Führung. Entscheidungen werden

00:02:04: nicht im Sinne des Systems getroffen, sondern im Sinne der Bilanz. Führungskräfte kompensieren

00:02:11: Erwartungsdruck, anstatt wirklich zu führen. Und drittens entkoppelt er Verantwortung

00:02:20: vom Ergebnis. Wer liefert, gilt als erfolgreich. Selbst wenn das System dabei leidet. Wer dagegen

00:02:30: frühzeitig auf Risiken hinweist, wird übergangen, bis es zu spät ist. Das ist kein moralisches

00:02:38: Versagen, sondern ein systemischer Designfehler in der Steuerungslogik moderne Organisationen.

00:02:46: Doch kann sich dieser Ansatz neu definieren? Ja, aber nur, wenn Shareholder beginnen,

00:02:55: Verantwortung in mehreren Dimensionen zu denken. Return darf nicht mehr nur finanziell gemessen

00:03:03: werden, sondern muss auch einige qualitative Aspekte integrieren. Wie?

00:03:09: Gesunde Systemstabilität, Kulturentwicklung und echte Innovationsfähigkeit. Führung darf

00:03:21: nicht nur an Ergebnissen gemessen werden, sondern an innerer Reife, Klarheit und Wahrhaftigkeit.

00:03:29: Ziel darf nicht länger Kontrolle über Zahlen sein, sondern die aktive Gestaltung von Zukunft.

00:03:37: Dieser Wandel ist ein radikaler Paradigmenwechsel. Weg von Command und Control, hin zu Trust

00:03:47: und Trajectory.